“¿Estás utilizyo las métricas correctas?”
“El objetivo del negocio no es hacer alarde de sus eficiencias”.
La meta (Goldratt y Cox, 2004)
La métrica de Eficacia General del Equipo (OEE) ha ganado popularidad debido a su aparente simplicidad. De hecho, permite a los responsables de la toma de decisiones comprender la eficacia del uso del equipo de producción para crear un producto comercializable. Sin embargo, el uso de una sola cifra para cuantificar procesos complejos conlleva riesgos.
Variaciones en el cálculo de OEE
La OEE resulta de multiplicar tres métricas: disponibilidad, rendimiento y calidad. Existe consenso sobre los tres componentes, pero existen opiniones divergentes sobre cómo definir y calcular cada uno. Según la experiencia de IE, los clientes utilizan su propia definición de OEE, a veces con la intención de inflar las cifras.
- La disponibilidad es la relación entre el tiempo de funcionamiento real y el tiempo de funcionamiento planificado. El tiempo de funcionamiento real es el tiempo de funcionamiento planificado menos el tiempo de configuración, el tiempo de inactividad programado y el tiempo de inactividad no programado.
- El rendimiento, también llamado nivel operativo, es la relación entre el rendimiento real y el rendimiento nominal. El nivel operativo utiliza las horas en el cálculo y considera las horas disponibles y el tiempo perdido por operar por debajo de la velocidad nominal.
- El nivel de calidad es la relación entre productos buenos y productos totales, que incluye productos buenos, desechos y reelaboraciones, en función de la producción durante un período determinado.
El tiempo operativo planificado (también conocido como tiempo de producción) se define generalmente como el tiempo calendario menos las pérdidas de mercado o de demya. Esto significa que solo consideramos el tiempo de equipo necesario para satisfacer la demya del mercado. Es importante destacar que algunas operaciones no están sujetas a restricciones de mercado; todo el producto puede venderse (por ejemplo, la producción de oro). La forma de calcular el tiempo de producción necesario suele estar sujeta a interpretación.
Debemos tener en cuenta que:
Por lo cual:
Es fácil ver que el tiempo de operación planificado afectará el nivel de disponibilidad; por lo tanto, el analista puede influir en el cálculo. Existen variaciones en el cálculo de la disponibilidad. Por ejemplo, King (2009) afirmó que «el tiempo de preparación o el tiempo de cambio no deben incluir el tiempo necesario para que las propiedades vuelvan a estar dentro de las especificaciones después del cambio» (p. 115). Los analistas de ingeniería industrial discreparían con esta interpretación, ya que el tiempo de cambio se define como el lapso transcurrido entre el último producto en buen estado producido y el primero en buen estado producido.
Tres elementos críticos de la evaluación del desempeño de OEE
- Rendimiento consistente observado
El rendimiento de diseño es lo que el fabricante afirma que el equipo es capaz de producir. Según las observaciones de IE, esta cifra puede diferir, positiva o negativamente, de lo que es real y consistentemente posible. Por lo tanto, es necesario validar el «rendimiento posible» , es decir, lo que el equipo es capaz de producir de forma consistente. No cuantificar la capacidad real del equipo puede generar dos problemas:
- Si se subestima , los tomadores de decisiones pueden invertir en nuevos equipos innecesarios.
- Si se sobreestima , el equipo puede verse forzado a sobrepasar sus límites y aumentar el costo de mantenimiento como una función no lineal del rendimiento.
Solo el rendimiento constante observado al someter el equipo a pruebas revela el verdadero rendimiento posible, es decir, el límite técnico. Los clientes suelen contratar a IE para obtener límites técnicos precisos del equipo.
2. Calidad del material
Se venderán ambos grados, pero el beneficio es mayor para el grado A. Esto no se trata de una pérdida de calidad, como se suele definir (no es un producto defectuoso ni requiere retrabajo), sino de una pérdida de oportunidad.
Para aclarar esto con más detalle, tomemos un ejemplo donde el fabricante del equipo ha especificado una capacidad de 100 toneladas/hora de material de grado A. Para simplificar, asumimos que la capacidad de la placa adhesiva del fabricante es igual al límite técnico (lo que, en realidad, no suele ser así). La producción actual es de 80 toneladas/hora de material de grado A y 20 toneladas/hora de material de grado B, más fácil de producir. Sin apreciar la sutileza de la combinación de materiales al evaluar la capacidad, uno podría verse tentado a afirmar que se ha alcanzado la capacidad de la placa adhesiva, cuyo en realidad no es así .
3. Las comparaciones de OEE requieren “similitud”
Mejorar la OEE para alcanzar un objetivo requiere analizar los factores que la componen durante un período suficientemente amplio. Estos factores incluyen equipos y materiales similares utilizados para producir productos terminados similares. La similitud es fundamental para realizar comparaciones significativas y ayuda a los responsables de la toma de decisiones a identificar oportunidades de mejora.
Además, quienes toman decisiones comparan la OEE entre operaciones idénticas sin considerar la demya, las capacidades de los equipos y otras diferencias, pueden establecer objetivos de mejora poco realistas. Por ejemplo, supongamos dos instalaciones de fabricación idénticas, pero con una demya y un tiempo de operación requeridos muy diferentes. Si la instalación con el menor tiempo de operación aumenta su disponibilidad invirtiendo en mantenimiento preventivo, se reducirán las paradas no planificadas. Y dado que las paradas no planificadas tienen un impacto más negativo en el tiempo de inactividad total que las paradas planificadas, la disponibilidad (y la OEE) de la instalación con menor demya probablemente será mayor.
Evite los inconvenientes de las mejoras basadas en OEE
Implementar mejoras basadas en la OEE debe ser viable desde el punto de vista empresarial. Antes de emprender cualquier iniciativa de mejora de la OEE, se recomienda un análisis objetivo de su impacto en los resultados. A continuación, se presentan tres ejemplos de cómo la mejora basada en la OEE puede generar resultados negativos.
Ejemplo n.° 1. Para garantizar que una inversión genere mejoras en los resultados, es necesario considerar las limitaciones del sistema . En uno de nuestros recientes proyectos con clientes, IE presenció a un gerente de mantenimiento que invirtió en costosas medidas para aumentar la disponibilidad. Si bien estas medidas aumentaron la disponibilidad, su capacidad para aumentar el rendimiento se vio limitada por un suministro fijo de mineral de la mina. Y aunque hubo un repunte en la OEE, la rentabilidad disminuyó debido al aumento de los costos de mantenimiento. «El objetivo del negocio es generar ingresos» (Goldratt y Cox, 2004); dicho de otro modo, las decisiones deben ser rentables y no pueden centrarse en una sola métrica. Si una mayor disponibilidad implica un alto costo sin vender más producto, el ROI neto es negativo.
Ejemplo n.° 2. De igual manera, un enfoque miope en la mejora de la OEE a menudo ignora el cumplimiento del cronograma , es decir, la necesidad de producir de acuerdo con la demya del cliente. Aumentar la productividad operyo el equipo cerca de su límite técnico (manteniendo todo lo demás constante) producirá más producto; sin embargo, sin demya del mercado, esta mejora de la OEE resultará en sobreproducción, una de las siete formas de desperdicio. Por ejemplo, supongamos que un equipo puede producir material de grado A con una OEE del 50 % y material de grado B con una OEE del 75 %. La diferencia de OEE se debe a diferencias en las pérdidas de calidad, las pérdidas de velocidad, el tiempo de inactividad o una combinación de estas. La OEE general se convierte entonces en:
Es obvio que producir más material de grado B aumenta la OEE general; sin embargo, con una mayor demya de material de grado A, buscar una OEE más alta resultará en un exceso de material de grado B (almacenado) y no se podrá satisfacer la demya de los clientes de material de grado A. Si bien la OEE ha aumentado, el cumplimiento del cronograma se ha visto afectado. Nuevamente, centrarse en una sola métrica puede reducir la rentabilidad y la participación de mercado.
Ejemplo n.° 3. La utilización de activos proporciona información adicional que la OEE no fue diseñada para proporcionar. Supongamos que la demya diaria actual resulta en un tiempo de funcionamiento planificado de cuatro horas para tres equipos idénticos. Si se decide utilizar solo un equipo durante 12 horas, la disponibilidad se mantendrá igual (suponiendo que el tiempo de inactividad se mantenga sin cambios).
A modo de ejemplo, utilizamos las cifras anteriores de 12 y cuatro horas, y tres horas de inactividad para 12 horas de funcionamiento. Se estima que los niveles de rendimiento y calidad son del 90 %. Con un solo equipo, obtenemos:
Utilizyo tres equipos idénticos con igual carga obtenemos:
Como era de esperar, el OEE en ambas situaciones es idéntico (60,75 %) y no indica si deberíamos realizar algún cambio. Por otro lado, consideremos la utilización de activos, que se define como:
Si asumimos que la capacidad es constante de 100 toneladas/hora, la producción diaria máxima es de 2400 toneladas. Con un solo equipo, tenemos nueve horas de producción, lo que resulta en:
Las pérdidas observadas se deben a pérdidas de disponibilidad y de demya del mercado. Con el mismo cálculo para la configuración de tres equipos, se obtiene una utilización de activos del 12,5 %.
La baja utilización de activos en esta última situación debería incitar al gestor a desmantelar, temporal o permanentemente, dos equipos. Y, gracias a la configuración de una sola pieza, existe suficiente margen para afrontar los aumentos graduales de la demya.
Utilice OEE para beneficiar a su negocio
Antes de explorar las oportunidades de mejora basadas en la OEE, derivadas de un estudio comparativo o un benchmark del sector, es necesario comprender plenamente sus diferentes componentes. Es fundamental considerar lo siguiente antes de tomar la decisión.
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Referencias: Bicheno, J. y Holweg, M. (2009). The Lean Toolbox (4.ª ed.). Buckingham, Inglaterra: PICSIE Books; Goldratt, EM y Cox, J. (2004); The Goal ( 3.ª ed.). Great Barrington, MA: North River Press; King, PL (2009); Lean for the Process Industrias ( Nueva York, NY: CRC Press); Suzuki, T. (1994). TPM In Process Industrias (TPM en las industrias de proceso). Portly, OR: Productivity Press