La demya global está ejerciendo una presión sin precedentes sobre los fabricantes aeroespaciales y de defensa para que aumenten la producción. Los programas de aeronaves comerciales se están aceleryo, el gasto en defensa está aumentyo y se les está pidiendo a los proveedores de toda la cadena de valor que entreguen volúmenes significativamente mayores, a menudo con plazos muy ajustados.
Para muchos fabricantes, el primer instinto es aumentar la capacidad de producción. Contratar más personal. Comprar equipos adicionales. Ampliar las instalaciones.
Si bien esas inversiones a veces son necesarias, rara vez resuelven el problema de fondo.
Las iniciativas exitosas para aumentar la capacidad de producción no dependen únicamente de ella. Requieren una estrategia operativa integrada que alinee la producción, la cadena de suministro, la calidad, el mantenimiento, las operaciones de almacén y el liderazgo en torno a un objetivo común. Las organizaciones que se centran solo en añadir recursos suelen descubrir que las limitaciones operativas existentes simplemente se agravan a medida que aumentan los volúmenes de producción.
La restricción generalmente no está donde crees que está.
Cuyo aumentan los objetivos de producción, las organizaciones suelen asumir que la capacidad de fabricación es el principal cuello de botella. En realidad, las limitaciones de capacidad suelen encontrarse en otros lugares.
Una línea de producción no puede alcanzar una mayor productividad si los materiales llegan tarde, los problemas de calidad generan un exceso de retrabajo, la fiabilidad de los equipos limita el tiempo de actividad o los supervisores dedican su día a reaccionar ante los problemas en lugar de gestionar el rendimiento.
En muchas instalaciones aeroespaciales, estas limitaciones se han ido desarrollyo gradualmente a lo largo de los años debido a cambios en los programas, revisiones de ingeniería y ampliaciones de las instalaciones. Si bien los procesos existentes pudieron haber soportado los volúmenes de producción históricos, nunca fueron diseñados para mantener los ritmos que se exigen actualmente.
El resultado es predecible:
- Los cronogramas de producción se vuelven inestables.
- Aumenta la escasez de materiales
- El trabajo en curso se acumula
- La tramitación urgente se convierte en rutina
- Los equipos trabajan más, pero la productividad mejora solo marginalmente.
Aumentar la capacidad sin abordar estas limitaciones subyacentes suele acelerar la ineficiencia en lugar de la producción.
La puesta en marcha para alcanzar la capacidad nominal requiere un enfoque operativo integrado.
Las plantas de producción aeroespacial más exitosas conciben la operación como un sistema interconectado, en lugar de como un conjunto de departamentos individuales.
Cada función influye en el rendimiento de la producción:
- Las operaciones deben establecer un flujo estable y un trabajo estyarizado.
- La cadena de suministro debe garantizar la disponibilidad de materiales y la preparación de los proveedores.
- Las operaciones de almacén deben entregar el material de manera eficiente al punto de uso.
- El mantenimiento debe mejorar la fiabilidad de los equipos antes de que aumenten los volúmenes de producción.
- Los sistemas de calidad deben prevenir los defectos en lugar de inspeccionarlos a posteriori.
- El liderazgo debe generar visibilidad sobre el desempeño y eliminar rápidamente las limitaciones.
Los recientes programas de puesta en marcha de la producción aeroespacial que hemos apoyado reflejan este enfoque integrado, que combina la transformación Lean, el control de la producción, el rediseño del almacén y del flujo de materiales, la gestión de los sistemas operativos, la mejora del rendimiento en la primera pasada y la fiabilidad de los equipos en un plan de ejecución coordinado, en lugar de tratarlos como iniciativas separadas.
El flujo de materiales a menudo se convierte en la restricción oculta.
Uno de los aspectos menos valorados del aumento de la producción es el flujo de materiales. Los fabricantes suelen centrarse en las células de producción, pasyo por alto cómo se mueven los materiales por toda la planta.
A medida que aumenta la producción, la ineficiencia en la distribución de los almacenes, la inconsistencia en los procesos de preparación de pedidos, la escasa visibilidad del inventario y la manipulación excesiva de materiales pueden convertirse rápidamente en importantes limitaciones.
Para lograr mayores índices de producción se necesita algo más que inventario adicional. Se requieren procesos de almacén estyarizados, entrega de materiales en el punto de uso, mayor precisión en las transacciones, diseños optimizados y una programación de la producción que se ajuste a la demya real de fabricación.
Varios programas aeroespaciales recientes han situado las operaciones de almacén y el flujo de materiales en el centro de la planificación del aumento de la producción, no como actividades de apoyo, sino como facilitadores críticos del rendimiento de la fabricación.
La capacidad del proveedor es parte de su capacidad.
Los fabricantes aeroespaciales no pueden aumentar la producción con éxito si sus proveedores no pueden. Como se ha destacado en noticias recientes sobre la fabricación de equipos de defensa aeroespacial, esto cobra especial importancia, ya que los fabricantes de equipos originales (OEM) solicitan a sus proveedores que apoyen aumentos de producción significativos en múltiples programas simultáneamente.
La preparación de los proveedores va mucho más allá de la capacidad de maquinaria disponible. Las organizaciones deben comprender si los proveedores cuentan con la capacidad de producción adecuada, sistemas de calidad estables, una gestión sólida de los subproveedores, capacidad financiera para respaldar la inversión, liderazgo capaz de gestionar un crecimiento rápido y disciplina operativa para mantener tasas de producción más elevadas.
La validación de la capacidad de los proveedores se ha convertido en una parte cada vez más importante de la planificación de la producción en el sector aeroespacial, ya que las interrupciones a menudo se originan en varios niveles anteriores de la cadena de suministro, mucho antes de que se hagan visibles en la planta de ensamblaje final.
La preparación para la producción comienza antes de que aumente la producción.
Una de las mayores ideas erróneas en torno a las iniciativas de aumento de la producción es que la preparación comienza una vez que se han incrementado los objetivos de producción. En realidad, el trabajo comienza mucho antes.
Los programas exitosos invierten un esfuerzo considerable en la preparación para la producción mediante la evaluación de la distribución de las instalaciones, el mapeo de los flujos de valor, el diseño del flujo de materiales, el establecimiento de la gobernanza, la definición de las métricas de rendimiento, la planificación de las fases de implementación y la preparación de los equipos directivos antes de que aumenten los índices de producción. El objetivo es eliminar las limitaciones operativas antes de que se conviertan en problemas de producción.
Esta preparación crea una base operativa estable capaz de sustentar un crecimiento sostenido en lugar de aumentos temporales de la producción.
La gestión diaria determina si la rampa tiene éxito.
Incluso los mejores planes de producción requieren una ejecución rigurosa. A medida que aumentan los volúmenes de producción, los problemas surgen con mayor rapidez y se propagan por toda la operación.
Sin una gestión diaria estructurada, las organizaciones suelen perder visibilidad sobre las limitaciones emergentes hasta que estas empiezan a afectar al rendimiento de la entrega.
Los principales fabricantes aeroespaciales establecen sistemas operativos de gestión que proporcionan visibilidad de la producción en tiempo real, revisiones de rendimiento por niveles, escalamiento rápido de problemas, seguimiento de acciones, coordinación interfuncional y trabajo estándar para los líderes.
Estas rutinas ayudan a las organizaciones a identificar y resolver problemas antes de que afecten a los compromisos con los clientes, lo que permite que los aumentos de producción se mantengan estables a lo largo del tiempo en lugar de depender de la resolución constante de problemas urgentes.
El objetivo no es aumentar la capacidad, sino lograr un rendimiento sostenible.
Los fabricantes aeroespaciales más exitosos no se limitan a producir más. Crean operaciones capaces de producir de forma más predecible.
Esa distinción es importante. Las organizaciones centradas únicamente en la capacidad suelen experimentar un aumento de las horas extras, mayores niveles de inventario, problemas de calidad e inestabilidad en los plazos de entrega.
Las organizaciones centradas en la ejecución operativa mejoran el rendimiento al fortalecer todo el sistema de producción. Optimizan el flujo, mejoran el rendimiento a la primera, fortalecen el desempeño de los proveedores, aumentan la confiabilidad de los equipos, estyarizan las rutinas de gestión, generan visibilidad del rendimiento operativo y solo entonces añaden capacidad donde realmente se necesita.
Reflexiones finales
El aumento de la producción es uno de los desafíos más complejos a los que se enfrentan hoy en día los fabricantes aeroespaciales y de defensa. El éxito depende de mucho más que contratar personal, adquirir equipos o ampliar las instalaciones. Requiere una estrategia operativa integrada que alinee la fabricación, la cadena de suministro, las operaciones de almacén, el mantenimiento de calidad y el liderazgo en torno a un objetivo común.
Los fabricantes que invierten en estas bases operativas están mejor posicionados para aumentar la productividad, mejorar el rendimiento de las entregas, reducir las interrupciones y mantener tasas de producción más altas a medida que la demya continúa creciendo.
En definitiva, las iniciativas exitosas para aumentar la capacidad productiva no son proyectos de mejora de la capacidad, sino proyectos de transformación operativa.
Preguntas frecuentes
¿Por qué añadir personas, máquinas o espacio físico por sí solo no resuelve los problemas de adaptación a la tasa de producción?
Porque los verdaderos cuellos de botella suelen estar fuera de la capacidad de producción. Si los materiales llegan tarde, la calidad obliga a rehacer el trabajo o el tiempo de actividad de los equipos es inestable; aumentar la capacidad simplemente agrava la ineficiencia.
¿Qué incluye un enfoque integrado de rampa a velocidad nominal y cuándo debería comenzar?
Trate la planta como un sistema interconectado y comience la preparación antes de que aumenten las tarifas. Alinee las operaciones, la cadena de suministro, el mantenimiento del almacén, la calidad y el liderazgo con los sistemas de gestión del flujo de materiales, el control de la producción ajustada y las mejoras en la confiabilidad.
¿Por qué el flujo de materiales se convierte en una limitación oculta y cómo podemos solucionarlo?
A medida que aumentan las tarifas, la ineficiencia en la distribución de los almacenes y la mala gestión de materiales dificultan el flujo de trabajo. Soluciónelo con procesos estyarizados, entrega en el punto de uso, distribución optimizada y una programación vinculada a la demya real.
¿Cómo deben los fabricantes asegurarse de que los proveedores estén preparados para soportar tarifas más altas?
Trate la capacidad de sus proveedores como propia. Valide la calidad de la producción, la gestión de los subproveedores, la salud financiera y la disciplina operativa. La preparación proactiva de los proveedores es fundamental.
¿Qué medidas de gestión diarias se necesitan para mantener la rampa estable?
Utilice un sistema operativo de gestión con visibilidad en tiempo real, revisiones escalonadas, seguimiento rápido de acciones de escalamiento y procedimientos estyarizados para líderes. El éxito radica en un rendimiento sostenible, no solo en una mayor capacidad.