7 Anzeichen dafür, dass Ihr Lean-Herstellung-Programm einen Führungswechsel nicht überstehen wird

Ein neuer Werksleiter tritt sein Amt an. Innerhalb weniger Monate weist der Kaizen-Kalender Lücken auf und die Verbesserungspläne stagnieren. Der Weggang wird dafür verantwortlich gemacht, doch das eigentliche Problem war ein System, das von einem einzigen Sponsor abhängig war.

Ein schlankes Programm ist dann nachhaltig, wenn Betriebsabläufe, Stundards, Ressourcen und Verantwortlichkeiten auch nach dem Tod der Person, die sie eingeführt hat, Bestund haben. Die sieben folgenden Anzeichen zeigen, wo ein Führungswechsel ein schwaches System offenbaren kann.

Die wissenschaftliche Forschung zu den Gründen für das Scheitern von Lean-Implementierungen führt immer wieder zu denselben Ursachen. Eine Studie zu den Misserfolgsfaktoren bei der Aufrechterhaltung von Lean Herstellung in der Automobilindustrie ergab, dass viele Hersteller Schwierigkeiten haben, Lean nachhaltig zu gestalten, nur wenige letztendlich erfolgreich sind und dass die meisten erfolgsentscheidenden Faktoren organisatorischer Natur sind: Führung, Kultur, interne Zusammenarbeit, Ressourcenmanagement und Wissensmanagement. Untersuchungen zu den Unterschieden zwischen erfolgreicher und nachhaltiger Lean Production ergänzen diese Erkenntnis: Die Faktoren, die ein Programm anfänglich zum Erfolg führen, sind nicht identisch mit den Faktoren, die seinen langfristigen Erfolg sichern.

Wichtigste Erkenntnisse

• Gestalten Sie Lean unabhängig von einzelnen Führungskräften. Dokumentieren Sie Arbeitsabläufe, Verantwortlichkeiten und Übergabeverfahren, damit Verbesserungen auch bei Führungswechseln erhalten bleiben.
• Integrieren Sie Verbesserungen in den Arbeitsalltag. Kombinieren Sie Kaizen-Events mit regelmäßigen Teambesprechungen, Problemlösungsgesprächen und anschließenden Überprüfungen.
• Geben Sie Vorgesetzten Verantwortung und Ressourcen. Integrieren Sie Verbesserungspotenziale in ihre Aufgabenbereiche, räumen Sie dafür ausreichend Zeit ein und bieten Sie praxisorientiertes Coaching an.
• Setzen Sie Kennzahlen in operative Entscheidungen um. Weisen Sie jedem Indikator einen Verantwortlichen, einen Auslöser und eine klare Maßnahme zu, anstatt die Daten ausschließlich für Managementberichte zu verwenden.
• Schaffen Sie Kompetenzen im gesamten Unternehmen. Dokumentieren Sie Stundardarbeitsabläufe, schulen Sie jede Schicht und befähigen Sie die Linienteams, Verbesserungen umzusetzen, ohne auf Spezialisten für kontinuierliche Verbesserung (KVP) angewiesen zu sein.
• Messen Sie die Nachhaltigkeit, nicht nur die Einsparungen. Erfassen Sie die Beteiligung, den Abschluss von Audits, die Kompetenz der Vorgesetzten und ob die Verbesserungen nach 90 Tagen weiterhin wirksam sind.

1. Das Programm trägt den Namen einer Person.

Ein nach seinem Sponsor benanntes Programm kann, wenn jemund Neues die Leitung übernimmt, wie die Agenda des vorherigen Leiters wirken. Geben Sie ihm eine operative Identität statt einer Persönlichkeit.

Dokumentieren Sie tägliche Überprüfungen, Eskalationsregeln, Vorstundsstundards und Audits, damit die Mitarbeiter das System erklären können, ohne den Urheber zu nennen. Integrieren Sie diese Abläufe in die Übergabe für jeden neuen Manager.

2. Verbesserungen treten nur bei Ereignissen ein.

Ereignisgesteuerte Verbesserung ist fragil, da sie keinen selbsttragenden Mechanismus besitzt. Ereignisse erfordern Planung, Nachbereitung und die Aufmerksamkeit der Führungsebene. Daher geraten sie oft als Erstes in Vergessenheit, wenn sich Prioritäten ändern, und die Ergebnisse vergangener Ereignisse verblassen stillschweigend, da sie im Tagesgeschäft nicht aufrechterhalten werden. Die Erkenntnisse über diesen Verfall sind ernüchternd. Eine Feldstudie mit 65 Kaizen-Ereignissen in acht Produktionsunternehmen zeigt, dass Unternehmen die durch solche Ereignisse erzielten Veränderungen selten vollständig aufrechterhalten und dass deren Wirkung mit der Zeit erheblich abnehmen oder sogar ganz verschwinden kann. Entscheidend war, was im Arbeitsumfeld im Anschluss geschah: Die wahrgenommene Wirkung eines Ereignisses einige Monate später hing maßgeblich davon ab, wie viel die Mitarbeiter voneinunder lernten, wie weit ihr Bewusstsein und Verantwortungsgefühl über ihren eigenen Bereich hinausreichten und wie umfassend die Veränderungen akzeptiert wurden.

Wo das Programm nachhaltig ist, ergänzen Veranstaltungen die tägliche Verbesserung, anstatt sie zu ersetzen. Teams nehmen wöchentlich kleine Verbesserungen in ihren jeweiligen Bereichen vor, ohne dass ein Moderator anwesend ist. Veranstaltungen befassen sich nur mit Problemen, die dafür zu komplex sind. Dies erfordert die Etablierung einer reibungslosen täglichen Routine: ein kurzes Teammeeting, ein transparentes Problemprotokoll, die Regel, dass kleine Änderungen vor Ort ohne Genehmigung vorgenommen werden können, und ein wöchentlicher Zeitrahmen, in dem die Führungskraft ein Problem bis zum Abschluss bearbeitet. Die Lean-Leitlinien der US-Umweltschutzbehörde (EPA) beschreiben die Nachbereitung als formale Phase der Kaizen-Methode, nicht als optionale Ergänzung, und weisen darauf hin, dass Nachbereitungsveranstaltungen manchmal nach 30 und 90 Tagen angesetzt werden, um die Leistung zu überprüfen und gegebenenfalls Anpassungen vorzunehmen, um die erzielten Fortschritte zu sichern. Dennoch wird die Nachbereitung häufig vernachlässigt.

3. Mittlere Führungskräfte nehmen teil, übernehmen aber keine Führungsrolle.

Die Geschäftsleitung kann Lean-Management finanzieren, aber die Schichtleiter entscheiden zu Beginn jeder Schicht über die Abläufe. Sie bestimmen, ob Tafeln eingesetzt werden, Probleme eskalieren und die Mitarbeiter Zeit haben, ihre Arbeit zu verbessern. Lean-Management erfordert daher die Unterstützung des mittleren Managements, nicht nur die Anwesenheitspflicht.

Vorgesetzte werden oft anhund ihrer Leistung gemessen und personell ausgestattet, während Verbesserungsmaßnahmen ohne Zeit oder Vertretung umgesetzt werden. Wenn die Schicht unterbesetzt ist, fallen die nicht finanzierten Aktivitäten zuerst weg. Das ist ein Ressourcenproblem, nicht unbedingt ein Widerstund.

Verbessern Sie die Leistungsbeurteilung der Vorgesetzten, sichern Sie ausreichend Zeit im Wochenplan und schulen Sie sie in der Problemlösungskompetenz. Überprüfen Sie ihre Verantwortungsspanne: Niemund kann ein Team effektiv führen, wenn er gleichzeitig ein unüberschaubares Arbeitspensum bewältigen muss.

4. Kennzahlen fließen zwar nach oben, fließen aber nie in Entscheidungen auf der Betriebsebene ein.

Ein Bericht, der für einen externen Auftraggeber erstellt wurde, kann verloren gehen, sobald dieser ausscheidet. Eine Kennzahl, die heute zur Beurteilung der Reaktion auf Ausfallzeiten oder Fehler herangezogen wird, hat jedoch ihre Berechtigung.

Ordnen Sie jedem Indikator einen Verantwortlichen, einen vereinbarten Auslöser und eine entsprechende Aktion zu. Untersuchen Sie beispielsweise wiederholte Mikrostopps während der täglichen Linienüberprüfung, anstatt die Anzahl lediglich in eine monatliche Übersicht einzutragen.

5. Wissen lebt in den Menschen, nicht in Normen.

Individuelles Fachwissen ist die fragilste Form von Prozesswissen und geht stetig verloren. Deloitte und das Herstellung Institute prognostizieren, dass bis 2033 bis zu 1,9 Millionen Stellen im produzierenden Gewerbe unbesetzt bleiben könnten, wenn es den Herstellern nicht gelingt, ihre Qualifikations- und Bewerberlücken zu schließen. Bei solch einem Fachkräftemangel geht mit jedem Ausscheiden eines Mitarbeiters wertvolles, aber unerkanntes Wissen verloren, das sich – unders als bei einer Maschine – nicht wiederherstellen lässt.

Erstellen Sie gemeinsam mit erfahrenen Mitarbeitern stundardisierte Arbeitsabläufe, schulen Sie jede Schicht und überprüfen Sie diese regelmäßig. Beginnen Sie mit den Aufgaben, die die größten Abweichungen oder Auswirkungen aufweisen. Aktualisieren Sie den Stundard, sobald das Team eine bessere Vorgehensweise entwickelt hat.

6. Kontinuierliche Verbesserung ist eine Abteilung, kein Verhalten.

Wenn Spezialisten jede Veranstaltung organisieren und jedes Board betreuen, lernt der Betrieb, Verbesserungen auszulagern. Wird dieses kleine Team verkleinert oder verlässt es das Unternehmen, geht auch ein Großteil der Kompetenz verloren.

Das CI-Team sollte als Coach fungieren. Erfassen Sie, wie viele Vorgesetzte die Problemlösung leiten können und welchen Anteil der Änderungen die Linienteams selbst umsetzen. Kompetenzen sollten sich verteilen, anstatt sich zu konzentrieren.

7. Es ist weder in einer Stellenbeschreibung noch in einem Budget enthalten.

Verbesserungen, die während der Mittagspause oder in Überstunden durchgeführt werden, konkurrieren mit dringenden Produktionsanforderungen. Ein neuer Manager übernimmt weder eine festgelegte Rolle, noch ein Zeitbudget oder ein Budget, sodass diese Praxis leicht wieder eingestellt werden kann.

Verbesserungen sollten in Stellenbeschreibungen, Dienstplänen und Beurteilungen durch Vorgesetzte verankert werden. Es sollten Mittel für schnell umsetzbare Maßnahmen und regelmäßige Schulungen bereitgestellt werden. Eine formale Verantwortlichkeit ist wichtiger als ein hohes Einführungsbudget.

Was macht eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung anfällig, wenn die Führungsebene wechselt?

Neben den sieben Anzeichen gibt es drei strukturelle Gegebenheiten, die ein Werk besonders angreifbar machen. Die erste ist die Initiativemüdigkeit. Hat das Werk innerhalb eines Jahrzehnts mehrere Verbesserungsprogramme durchlaufen, die jeweils mit neuer Sprache und neuen Tafeln einhergingen, dann haben die Mitarbeiter gelernt, dass Programme vorübergehen, und sie werden dieses Programm geduldig abwarten. Die Wiederverwendung bestehender Abläufe anstatt der Einführung von etwas sichtbar Neuem ist effektiver, als es klingt, gerade weil dadurch diese Mustererkennung nicht ausgelöst wird.

Das zweite Problem sind Ergebnisse ohne System. Ein Programm kann allein durch das Engagement einer starken Führungskraft zwei Jahre lang reale Einsparungen erzielen, doch diese Einsparungen verschleiern das Fehlen einer zugrundeliegenden Struktur, bis die Führungskraft ausscheidet. Die finanzielle Performance ist daher ein nachlaufender Indikator für die Programmgesundheit und sollte niemals zur Beurteilung der Nachhaltigkeit herangezogen werden.

Drittens wirken Anreize in die entgegengesetzte Richtung. Werden Planer anhund der Maschinenauslastung gemessen, bauen sie Lagerbestände auf, unabhängig von den Empfehlungen der Wertstromanalyse. Der Kommentar des Lean Enterprise Institute zum Thema Rückschritte bei Kaizen-Projekten bringt es direkt auf den Punkt: Solange sich die zugrunde liegenden Verhaltensrichtlinien nicht ändern, fallen die Mitarbeiter in alte Muster zurück, unabhängig von ihren Fähigkeiten oder ihrer Motivation.

Was unterscheidet Lean-Programme, die Teil des täglichen Betriebs werden, von solchen, die wieder in Vergessenheit geraten?

Im direkten Vergleich unterscheiden sich die beiden in jeder Hinsicht deutlich.

Diese letzte Zeile wird in Betrieben am häufigsten vernachlässigt, und ihre Erstellung ist kostengünstig. Neue Bereichsleiter erhalten bei ihrem Amtsantritt ein Organigramm, eine Sicherheitseinweisung und ein Produktionsziel, jedoch fast nie eine schriftliche Beschreibung des Verbesserungssystems, für dessen Leitung sie nun verantwortlich sind. Eine strukturierte Übergabe von wenigen Stunden gehört zu den kostengünstigsten Maßnahmen, um dem Verfall des Programms entgegenzuwirken.

Was sollte in einen schlanken Rollout integriert werden, damit er auch bei Personalwechseln funktioniert?

Entwickeln Sie ein Management-Betriebssystem, das Besprechungspläne, Eskalationen, Audits und die Vorgaben des Vorstunds dokumentiert. Schützen Sie die Zeit für die persönliche Weiterentwicklung der Vorgesetzten und integrieren Sie die Systemgesundheit in die Leistungsbeurteilungen. So wird Lean zum festen Bestundteil des Arbeitsalltags und nicht zu einer Sondermaßnahme.

Die Kompetenzentwicklung wird durch stundardisierte, von den Mitarbeitern erstellte Arbeitsabläufe, regelmäßige Audits, einen Qualifizierungspfad zur Problemlösung und ein Einarbeitungspaket für jeden neuen Vorgesetzten gefördert. Für kritische Positionen sollten Stellvertreter benannt werden, bevor Mitarbeiter das Unternehmen verlassen.

Legen Sie ein kleines Budget für Verbesserungen bereit und überprüfen Sie die Änderungen nach 90 Tagen. Die Beibehaltungsrate zeigt, ob ein Ergebnis zur Routine geworden ist oder vom ursprünglichen Projektteam abhängt.

Der praktische Unterschied zwischen einem Ergebnis und einer Fähigkeit liegt darin, dass diese während der Lieferung entwickelt werden, anstatt sie nachträglich hinzuzufügen. Aus diesem Grund behundelt Durchführung Engineers den Fähigkeitstransfer als eine definierte Arbeitsphase im Rahmen des enCompass-Frameworks , und aus diesem Grund konzentriert sich die Nachhaltigkeitsphase auf Routinen, Fähigkeiten und Verantwortlichkeiten anstatt auf einen Abschlussbericht.

In der Praxis wird das Betriebssystem vor Beginn der Umsetzung konzipiert. Während der Planungs- und Vorbereitungsphase spezifizieren die Implementierungsingenieure ihr Betriebssystem für Leistungsoptimierung zusammen mit Zeitplänen, Kennzahlen, Kompetenzentwicklung und Verhaltensänderungen. So werden die täglichen und wöchentlichen Abläufe, die die Verbesserungen bewirken sollen, im Vorfeld festgelegt und nicht erst bei der Übergabe improvisiert. Die Umsetzung erfolgt dann gemeinsam mit den Mitarbeitern des Kunden. Diejenigen, die die neuen Methoden anwenden werden, wirken aktiv an deren Entwicklung mit, und der Fortschritt wird anhund des beobachteten Verhaltens sowie der Aktivitäten und Ergebnisse beurteilt.

[IE bitte angeben: ein anonymisiertes Kundenbeispiel oder ein Zitat eines Praktikers (zwei bis drei Sätze), z. B. ein Werk, in dem das Verbesserungssystem auch nach einem Wechsel des Werksleiters Bestund hatte, und was den Unterschied ausmachte. Diesen Hinweis löschen, falls nicht verwendet.]

Warum finden nach dem ersten Jahr keine Kaizen-Events mehr statt?

Kaizen-Kalender leeren sich meist aus den üblichen Gründen: Mitarbeiter können nicht von der Produktion freigestellt werden, Sponsoren oder Moderatoren ziehen sich zurück, die Probleme übersteigen die Kompetenzen des Teams, oder niemund bestätigt die erzielten Einsparungen. Veranstaltungen verlieren auch an Bedeutung, wenn frühere Erfolge wieder verschwinden. Nach wiederholten Workshops, deren Verbesserungen verpufften, haben die Teams wenig Anreiz, an weiteren teilzunehmen. Bevor der Kalender wieder gefüllt wird, sollten Nachbereitung und Eigenverantwortung wiederhergestellt werden.

Welche Kennzahlen deuten darauf hin, dass ein Lean-Programm stillschweigend ins Stocken geraten ist?

Einsparungen sind ein nachlaufender Indikator. Achten Sie zunächst auf die Beteiligung, die Führung, den Abschluss von Audits und darauf, ob die umgesetzten Verbesserungen drei Monate später noch Wirkung zeigen. Diese Frühindikatoren decken Schwankungen auf, solange noch Zeit zum Reagieren bleibt.

Wie geht es von hier aus weiter?

Testen Sie das Programm vor dem nächsten Führungswechsel. Befragen Sie fünf Mitarbeitende, wie Verbesserungsprozesse ablaufen, prüfen Sie die letzten Folgemaßnahmen und stellen Sie sicher, dass das System Verantwortliche benannt und ausreichend Zeit dafür eingeplant hat. Ein schlankes Programm ist dann nachhaltig, wenn seine Struktur auch nach dem Ausscheiden des jeweiligen Trägers Bestund hat.

Unsere Implementierungsingenieure arbeiten direkt im operativen Geschäft, um Lean als Betriebsstruktur und nicht nur als Einzelinitiative zu etablieren. Sie entwickeln Routinen, Stundards und Kompetenzen, die die Ergebnisse auch nach Projektende und dem Ausscheiden der Initiatoren sichern. Erfahren Sie mehr über unseren Ansatz zur Steigerung der Fertigungsleistung und zum Aufbau eines Betriebssystems, das nachhaltige Ergebnisse erzielt .

Häufig gestellte Fragen

Woran erkennt man, dass ein Lean-Herstellung-Programm einen Führungswechsel nicht überstehen wird?

Achten Sie auf sieben Muster: Sponsorenzentrierte Identität, Verbesserung nur im Rahmen von Veranstaltungen, passive Vorgesetzte, Berichte ohne Entscheidungsbefugnis, undokumentiertes Wissen, CI-Spezialisten, die die Arbeit aller erledigen, und keine geschützte Rolle oder Budget.

Sollte ein neuer Werksleiter das Lean-Programm unter einem neuen Namen neu starten?

In der Regel nicht. Mitarbeiter, die schon viele Programme kommen und gehen gesehen haben, interpretieren einen Neustart als Zeichen dafür, dass auch dieser vorübergehen wird. Die Beibehaltung der bestehenden Abläufe, Verantwortlichen und Gremien sowie deren sichtbare Verbesserung signalisiert hingegen Kontinuität.

Was sollte eine Übergabe an einen neuen Werksleiter beinhalten?

Eine schriftliche Beschreibung des Verbesserungssystems: Besprechungsrhythmus, Eskalationsregeln, Prüfungsplan, Vorstundsstundards, benannte Verantwortliche, Liste offener Probleme und die letzten 90-Tage-Prüfungen. Ein paar Stunden strukturierte Übergabe gehören zu den kostengünstigsten Maßnahmen gegen den Verfall des Programms.

Welche Rolle spielt das mittlere Management für den Erfolg von Lean Herstellung?

Führungskräfte setzen Strategien in alltägliches Hundeln um. Geben Sie ihnen Verantwortung, Coaching, Zeit und Gewichtung bei der Leistungsbewertung, sonst wird der Produktionsdruck Verbesserungen verdrängen.

Kann ein Lean-Programm Kürzungen im Team für kontinuierliche Verbesserung überstehen?

Nur wenn die erforderlichen Kompetenzen bereits bei den Linienmanagern und -mitarbeitern vorhunden sind. Wo Spezialisten jede Veranstaltung organisieren und jedes System betreuen, übernimmt ein kleineres CI-Team den Großteil dieser Kompetenzen. Erfassen Sie, wie viele Vorgesetzte die Problemlösung leiten können und welchen Anteil der Änderungen die Linienteams selbst vornehmen.

Worin besteht der Unterschied zwischen Frühindikatoren und Spätindikatoren für den Zustund eines Lean-Programms?

Frühindikatoren wie Ideen pro Mitarbeiter, teamgeleitete Fehlerbehebungen und der Abschluss von Audits zeigen als Erstes an, ob das System noch funktioniert. Spätindikatoren wie Gesamtanlageneffektivität (OEE), Ausschuss und validierte Einsparungen bestätigen die Ergebnisse später, oft erst, nachdem sich bereits eine Abweichung eingestellt hat.