Las firmas de capital privado están bajo constante presión para generar rentabilidad.
Las ofertas son competitivas.
Las valoraciones son altas.
Los plazos de tenencia son más ajustados.
Y la expectativa es clara:
Crea valor. Rápido.
Para ello, la mayoría de las empresas recurren a la consultoría de capital privado y, en muchos casos, a la consultoría de operaciones de capital privado.
Asesores estratégicos. Socios operativos. Consultores de transformación.
Pero cada vez hay más conciencia en toda la industria de lo siguiente:
La consultoría por sí sola no genera EBITDA.
La ejecución sí.
El problema: Los planes de creación de valor no se traducen en resultados.
Todas las firmas de capital privado tienen un plan de creación de valor.
Normalmente incluye:
- Iniciativas de reducción de costos
- Mejoras operativas
- Optimización de la cadena de suministro
- Transformación digital y de IA
- Estrategias de crecimiento y comerciales
Sobre el papel, estos planes son sólidos.
En la práctica, a menudo se quedan cortos.
Las investigaciones muestran que entre el 70% y el 90% de las iniciativas estratégicas no logran alcanzar el valor previsto.
El capital privado no es inmune a esto.
El problema no radica en identificar oportunidades.
Se trata de implementarlas dentro de las empresas de la cartera .
Lo que realmente ofrece la consultoría de capital privado
Las firmas de consultoría de capital privado, y los equipos centrados en la consultoría para la creación de valor en el sector del capital privado, desempeñan un papel importante en el ciclo de vida de las transacciones.
Ellos apoyan:
- diligencia debida comercial
- Evaluaciones operativas
- Planificación de la creación de valor (a menudo mediante consultoría en creación de valor para fondos de capital privado).
- Evaluación comparativa y análisis
Este trabajo ayuda a las empresas:
- Identificar oportunidades alcistas
- Cuantificar el potencial de creación de valor
- Priorizar las iniciativas
Pero aquí es donde terminan la mayoría de los compromisos.
Qué se entrega:
- Una hoja de ruta
- Un caso de negocio
- Una lista de iniciativas
Lo que falta:
- Ejecución a nivel de empresa de la cartera
- Integración en las operaciones diarias
- Cambio operativo sostenido
El resultado:
Planes claros.
Impacto limitado en el EBITDA.
Dónde falla la creación de valor
La brecha entre la consultoría y los resultados se manifiesta en los mismos puntos en todas las empresas de la cartera:
1. No hay propiedad para la ejecución
Las iniciativas están definidas, pero no son responsabilidad de quienes las gestionan a nivel operativo.
2. Integración limitada entre funciones
Las operaciones, la cadena de suministro, el mantenimiento y la calidad se mejoran de forma aislada, en lugar de como un sistema integrado.
3. Falta de adopción por parte del personal de primera línea
Los cambios no se incorporan a las rutinas diarias, los sistemas de gestión ni los procedimientos de trabajo estándar.
4. Dependencia excesiva de la alineación del liderazgo
La alineación se produce en la cúpula, pero la ejecución se estanca en la base.
5. El tiempo de valoración es demasiado lento.
Para cuyo se implementan las mejoras, el período de retención ya está bajo presión.
Creación de valor: donde realmente se genera el EBITDA
El EBITDA no mejora gracias a un plan.
Mejora cuyo cambia el rendimiento operativo.
En todas las empresas de la cartera, los principales impulsores del EBITDA son:
Mejora del rendimiento
Mayor productividad a partir de los activos existentes.
- Eliminación de cuellos de botella
- Optimización del flujo
- Mejoras en la programación
Reducción de costes que perdura
No se trata de recortes puntuales, sino de mejoras estructurales.
- Productividad laboral
- eliminación de residuos
- eficiencia del proceso
Confiabilidad de los activos
Las paradas no planificadas reducen directamente el EBITDA.
- Mantenimiento predictivo
- Mejor ejecución del mantenimiento
- Operaciones y mantenimiento integrados
Calidad y rendimiento
Los desechos y las repeticiones de trabajo son factores que, sin que se note, acaban con los márgenes de beneficio.
- Detección temprana de defectos
- Procesos de calidad estyarizados
- Sistemas de calidad integrados
Planificación y ejecución
La mayoría de las ineficiencias comienzan en la fase inicial del proceso.
- Previsión de la demya
- Planificación de la producción
- Optimización de inventario
Estos no son problemas de estrategia.
Son problemas de ejecución.
El cambio: De la consultoría a la implementación
Las principales firmas de capital privado están empezyo a replantearse su estrategia.
En lugar de preguntar:
“¿Quién puede ayudarnos a definir la creación de valor?”
Están preguntyo:
“¿Quién puede ayudarnos a entregarlo ?”
Este cambio está creyo una nueva categoría:
Ejecución de la implementación
Un modelo centrado en la ejecución que:
- Trabaja dentro de las empresas de la cartera.
- Colabora directamente con los equipos de operaciones.
- Impulsa el cambio en toda la cadena de valor.
- Incorpora mejoras en la ejecución diaria.
- Ofrece resultados financieros medibles.
Este enfoque se centra en:
- Rapidez para alcanzar el EBITDA
- Sostenibilidad de las mejoras
- Reducción de riesgos en la creación de valor
Y se alinea directamente con lo que necesitan las firmas de capital privado:
Resultados dentro del período de retención.
Creación de valor a lo largo del ciclo de vida del capital privado.
La mayor oportunidad para la creación de valor no reside en una sola fase.
Abarca todo el ciclo de vida:
Pre-adquisición
- Identificar y cuantificar el potencial operativo.
- Validar la viabilidad de la ejecución
- Reduzca el riesgo de la inversión
Fase de creación de valor
- Implementar mejoras operativas
- Impulsa las ganancias en costos, productividad y calidad.
- Ejecutar iniciativas de IA y digitales dentro de las operaciones
Preparación para la salida
- Maximizar la rentabilidad
- Mejorar el rendimiento operativo
- Incrementar el múltiplo de valoración
Las empresas que ejecutan sus proyectos en las tres fases obtienen mejores resultados.
Porque no solo planifican la creación de valor.
Ellos se dan cuenta .
Cómo se ve la creación de valor real
Cuyo la ejecución se realiza correctamente, los resultados son evidentes.
En las empresas de la cartera, esto se ve así:
- Reducciones de más del 20% en el costo por unidad.
- Aumentos de dos dígitos en el rendimiento
- Millones en ahorros anualizados
- Mejora de los niveles de entrega y servicio a tiempo.
Por ejemplo:
- Un aumento del 31% en el rendimiento genera aproximadamente 9 millones de dólares en beneficios anuales.
- Reducción del 22% en el costo laboral por unidad, con un ahorro de 5,2 millones de dólares.
- Incremento del 16% en la productividad con una reducción de costos cuantificable.
Estos resultados no provienen de la estrategia.
Provienen de la implementación dentro de las operaciones .
En resumen
La consultoría de capital privado ayuda a definir la creación de valor.
Pero no lo cumple.
El EBITDA está impulsado por:
- Ejecución
- Cambio operativo
- Implementación dentro de las empresas de la cartera
Las empresas que obtienen mejores resultados no son las que tienen las mejores estrategias.
Son los que:
- Ejecutar más rápido
- Implementar más profundamente
- Impulsar el cambio en toda la empresa.
Porque en el capital privado:
El valor no se crea en el plan.
Se crea durante la ejecución.
Preguntas frecuentes:
¿Por qué la consultoría de capital privado por sí sola no impulsa el EBITDA?
La mayoría de los proyectos de consultoría se limitan a la planificación. Ofrecen evaluaciones, análisis comparativos y una hoja de ruta priorizada con un caso de negocio, pero no se responsabilizan de la ejecución dentro de la empresa participada. Lo que falta es la integración en las operaciones diarias y un cambio operativo sostenido. El resultado son planes claros, pero con un impacto limitado, tardío o nulo en el EBITDA, lo que coincide con estudios que demuestran que entre el 70 % y el 90 % de las iniciativas estratégicas no logran el valor previsto.
¿Dónde suele fallar la creación de valor dentro de las empresas de la cartera?
En los mismos cinco lugares: (1) falta de responsabilidad en la ejecución a nivel operativo, (2) integración limitada entre funciones (operaciones, cadena de suministro, mantenimiento, calidad) que se mejoran de forma aislada, (3) falta de adopción por parte del personal de primera línea de rutinas, sistemas de gestión y trabajo estándar, (4) dependencia excesiva de la alineación del liderazgo sin tracción en el suelo, y (5) tiempo de obtención de valor demasiado lento para el período de retención.
¿Qué palancas operativas influyen realmente en el EBITDA?
Palancas centradas en la ejecución: (1) mejora del rendimiento mediante la eliminación de cuellos de botella, la optimización del flujo y la programación; (2) reducción de costes duradera mediante la productividad laboral, la eliminación de desperdicios y la eficiencia de los procesos; (3) fiabilidad de los activos mediante el mantenimiento predictivo, una mejor ejecución del mantenimiento y operaciones/mantenimiento integrados; (4) calidad y rendimiento mediante la detección temprana de defectos, procesos estyarizados y sistemas de calidad integrados; y (5) mejoras en la planificación y ejecución en la previsión de la demya, la planificación de la producción y la optimización del inventario.
¿Qué es la “Ejecución de la Implementación” y en qué se diferencia de la consultoría tradicional?
Se trata de un modelo centrado en la ejecución que opera dentro de las empresas de la cartera, colabora directamente con los equipos de operaciones, impulsa el cambio a lo largo de toda la cadena de valor, integra las mejoras en la ejecución diaria y ofrece resultados financieros medibles. Prioriza la rapidez en la obtención de EBITDA, la sostenibilidad de las mejoras y la reducción del riesgo en la creación de valor, en consonancia con la necesidad de generar resultados dentro del plazo de tenencia.
¿Cómo deberían las empresas aplicar este enfoque a lo largo del ciclo de vida del capital privado y qué resultados pueden esperar?
Aplíquelo de principio a fin: (1) Pre-adquisición: identifique y cuantifique el potencial operativo, valide la viabilidad de la ejecución y reduzca el riesgo de la inversión; (2) Fase de creación de valor: implemente mejoras operativas, impulse ganancias en costos/rendimiento/calidad y ejecute iniciativas de IA/digitales dentro de las operaciones; (3) Preparación para la salida: maximice la rentabilidad, mejore el desempeño operativo y aumente el múltiplo de valoración. Cuyo se hace correctamente, las empresas ven resultados como reducciones de más del 20 % en el costo por unidad, aumentos de dos dígitos en el rendimiento, millones en ahorros anualizados, niveles de servicio mejorados (por ejemplo, un aumento del rendimiento del 31 % (beneficio de ~$9 millones), un costo laboral un 22 % menor por unidad ($5.2 millones de ahorros) y un aumento de productividad del 16 %.