Private-Equity-Firmen stehen unter ständigem Druck, Renditen zu erwirtschaften.
Die Angebote sind wettbewerbsfähig.
Die Bewertungen sind hoch.
Die Haltefristen sind kürzer.
Und die Erwartung ist klar:
Wert schaffen. Schnell.
Hierfür greifen die meisten Unternehmen auf Private-Equity-Beratung zurück, und in vielen Fällen auf Private-Equity-Operations-Beratung.
Strategieberater. Operative Partner. Transformationsberater.
Doch in der gesamten Branche wächst die Erkenntnis:
Beratungsleistungen allein generieren kein EBITDA.
Die Ausführung tut es.
Das Problem: Wertschöpfungspläne führen nicht zu Ergebnissen
Jede Private-Equity-Gesellschaft hat einen Wertschöpfungsplan.
Es umfasst typischerweise:
- Kostensenkungsinitiativen
- Betriebliche Verbesserungen
- Optimierung der Lieferkette
- Digitale und KI-Transformation
- Wachstums- und Geschäftsstrategien
Auf dem Papier klingen diese Pläne gut.
In der Praxis bleiben sie oft hinter den Erwartungen zurück.
Untersuchungen zeigen, dass 70–90 % der strategischen Initiativen ihren angestrebten Wert nicht erreichen.
Auch Private-Equity-Gesellschaften sind davon nicht ausgenommen.
Das Problem besteht nicht darin, Chancen zu erkennen.
Es implementiert sie innerhalb der Portfoliounternehmen .
Was Private-Equity-Beratung tatsächlich leistet
Private-Equity-Beratungsfirmen – und Teams, die sich auf Wertschöpfungsberatung für Private Equity konzentrieren – spielen eine wichtige Rolle im Transaktionslebenszyklus.
Sie unterstützen:
- Kommerzielle Due Diligence
- Betriebsbewertungen
- Wertschöpfungsplanung (oft im Rahmen einer Wertschöpfungsberatung für Private Equity)
- Benchmarking und Analyse
Diese Arbeit hilft Unternehmen:
- Aufwärtspotenziale identifizieren
- Wertschöpfungspotenzial quantifizieren
- Initiativen priorisieren
Doch hier enden die meisten Engagements.
Was geliefert wird:
- Ein Fahrplan
- Ein Geschäftsfall
- Eine Liste von Initiativen
Was fehlt:
- Umsetzung auf Ebene der Portfoliounternehmen
- Integration in den täglichen Betrieb
- Nachhaltige betriebliche Veränderung
Das Ergebnis:
Klare Pläne.
Geringe Auswirkungen auf das EBITDA.
Wo die Wertschöpfung scheitert
Die Diskrepanz zwischen Beratung und Ergebnissen zeigt sich bei allen Portfoliounternehmen an denselben Stellen:
1. Keine Eigentumsrechte für die Ausführung
Initiativen werden zwar definiert, aber nicht auf operativer Ebene verantwortet.
2. Begrenzte Integration über verschiedene Funktionen hinweg
Betriebsabläufe, Lieferkette, Instundhaltung und Qualität werden isoliert voneinunder verbessert, anstatt als System.
3. Mangelnde Akzeptanz an vorderster Front
Die Veränderungen finden keinen Eingang in den Alltag, die Managementsysteme oder die Stundardarbeitsabläufe.
4. Übermäßige Abhängigkeit von der Führungsausrichtung
Die Ausrichtung erfolgt an der Spitze, aber die Umsetzung stockt auf der Arbeitsebene.
5. Die Wertschöpfungszeit ist zu langsam
Bis die Verbesserungen umgesetzt sind, steht die Halteperiode bereits unter Druck.
Wertschöpfung: Wo das EBITDA tatsächlich getrieben wird
Das EBITDA verbessert sich nicht aufgrund eines Plans.
Es verbessert sich, wenn sich die operative Leistung ändert.
Die wichtigsten EBITDA-Treiber der Portfoliounternehmen sind:
Durchsatzverbesserung
Mehr Produktivität aus vorhundenen Anlagen.
- Beseitigung von Engpässen
- Flussoptimierung
- Verbesserungen bei der Terminplanung
Nachhaltige Kostenreduzierung
Keine einmaligen Einsparungen – sondern strukturelle Verbesserungen.
- Arbeitsproduktivität
- Abfallbeseitigung
- Prozesseffizienz
Anlagenzuverlässigkeit
Ungeplante Ausfallzeiten schmälern das EBITDA unmittelbar.
- Vorausschauende Wartung
- Bessere Wartungsausführung
- Integrierter Betrieb und Instundhaltung
Qualität und Ertrag
Ausschuss und Nacharbeit sind versteckte Margenkiller.
- Frühe Defekterkennung
- Stundardisierte Qualitätsprozesse
- Eingebettete Qualitätssysteme
Planung und Durchführung
Die meisten Ineffizienzen entstehen im vorgelagerten Bereich.
- Bedarfsprognose
- Produktionsplanung
- Bestundsoptimierung
Dies sind keine Strategieprobleme.
Es hundelt sich um Ausführungsprobleme.
Der Wundel: Von der Beratung zur Umsetzung
Führende Private-Equity-Firmen beginnen, ihre Vorgehensweise zu überdenken.
Statt zu fragen:
Wer kann uns helfen, Wertschöpfung zu definieren?
Sie fragen:
Wer kann uns bei der Umsetzung helfen?
Diese Verschiebung schafft eine neue Kategorie:
Implementierungsausführung
Ein umsetzungsorientiertes Modell, das:
- Arbeitet innerhalb von Portfoliounternehmen
- Arbeitet direkt mit den operativen Teams zusammen.
- Treibt den Wundel entlang der gesamten Wertschöpfungskette voran
- Integriert Verbesserungen in die tägliche Ausführung
- Liefert messbare finanzielle Ergebnisse
Dieser Ansatz konzentriert sich auf:
- Geschwindigkeit bis zum EBITDA
- Nachhaltigkeit der Verbesserungen
- Risikominimierung bei der Wertschöpfung
Und es entspricht genau den Bedürfnissen von Private-Equity-Firmen:
Ergebnisse innerhalb der Haltefrist.
Wertschöpfung über den gesamten PE-Lebenszyklus hinweg
Die größte Chance zur Wertschöpfung liegt nicht in einer einzigen Phase.
Es umfasst den gesamten Lebenszyklus:
Vor der Übernahme
- Operatives Potenzial identifizieren und quantifizieren
- Durchführbarkeit prüfen
- Investitionsrisiko minimieren
Wertschöpfungsphase
- Operative Verbesserungen umsetzen
- Kosten-, Durchsatz- und Qualitätsverbesserungen erzielen
- KI- und Digitalisierungsinitiativen im operativen Geschäft umsetzen
Vorbereitung auf den Austritt
- Maximieren Sie die Rentabilität
- Verbesserung der betrieblichen Leistung
- Erhöhung des Bewertungsmultiplikators
Unternehmen, die alle drei Phasen erfolgreich durchführen, erzielen überdurchschnittliche Ergebnisse.
Denn sie planen nicht nur die Wertschöpfung.
Das ist ihnen klar .
Wie echte Wertschöpfung aussieht
Wenn die Ausführung korrekt erfolgt, sind die Ergebnisse eindeutig.
Bei den Portfoliounternehmen sieht das folgendermaßen aus:
- Kostensenkungen von über 20 % pro Einheit
- Zweistellige Steigerungen des Durchsatzes
- Millionen an jährlichen Einsparungen
- Verbesserte Pünktlichkeit bei Lieferungen und Servicequalität
Zum Beispiel:
- 31 % Durchsatzsteigerung führt zu einem jährlichen Nutzen von rund 9 Mio. US-Dollar
- 22 % Senkung der Lohnkosten pro Einheit mit Einsparungen von 5,2 Mio. US-Dollar.
- 16 % Produktivitätssteigerung bei gleichzeitig messbarer Kostenreduzierung
Diese Ergebnisse sind nicht das Ergebnis von Strategie.
Sie stammen aus der Implementierung innerhalb des operativen Geschäfts .
Fazit
Private-Equity-Beratung hilft bei der Definition von Wertschöpfung.
Aber es hält, was es verspricht.
Das EBITDA wird beeinflusst durch:
- Ausführung
- Betriebliche Änderung
- Implementierung innerhalb von Portfoliounternehmen
Die Unternehmen, die überdurchschnittlich gut abschneiden, sind nicht diejenigen mit den besten Strategien.
Das sind diejenigen, die:
- schneller ausführen
- tiefer implementieren
- Den Wundel im gesamten Unternehmen vorantreiben.
Denn im Private-Equity-Bereich:
Im Plan wird kein Wert geschaffen.
Es entsteht während der Ausführung.
Häufig gestellte Fragen:
Warum steigert Private-Equity-Beratung allein nicht das EBITDA?
Da die meisten Beratungsaufträge bei der Planung enden – sie liefern zwar Analysen, Benchmarking und einen priorisierten Fahrplan mit Geschäft Case, übernehmen aber nicht die Umsetzung im Portfoliounternehmen –, fehlt die Integration in das Tagesgeschäft und die nachhaltige operative Veränderung. Das Ergebnis sind zwar klare Pläne, aber nur geringe, verzögerte oder gar keine Auswirkungen auf das EBITDA. Dies deckt sich mit Forschungsergebnissen, die zeigen, dass 70–90 % der strategischen Initiativen den angestrebten Wert nicht erzielen.
Wo genau scheitert die Wertschöpfung typischerweise innerhalb von Portfoliounternehmen?
An denselben fünf Stellen: (1) keine Verantwortlichkeit für die Ausführung auf operativer Ebene, (2) begrenzte Integration der Funktionen (Betrieb, Lieferkette, Instundhaltung, Qualität), die isoliert verbessert werden, (3) mangelnde Akzeptanz von Routinen, Managementsystemen und Stundardarbeitsanweisungen durch die Mitarbeiter an der Basis, (4) übermäßige Abhängigkeit von der Ausrichtung der Führungsebene ohne entsprechende Umsetzung in der Produktion und (5) zu langsame Wertschöpfungszeit für die Halteperiode.
Welche operativen Hebel beeinflussen das EBITDA tatsächlich?
Ausführungsorientierte Hebel: (1) Steigerung des Durchsatzes durch Beseitigung von Engpässen, Optimierung des Arbeitsablaufs und der Terminplanung; (2) nachhaltige Kostensenkung durch Steigerung der Arbeitsproduktivität, Vermeidung von Verschwendung und Verbesserung der Prozesseffizienz; (3) Anlagenzuverlässigkeit durch vorausschauende Wartung, verbesserte Wartungsdurchführung und integrierte Betriebs-/Wartungsprozesse; (4) Qualität und Ertrag durch frühzeitige Fehlererkennung, stundardisierte Prozesse und integrierte Qualitätssysteme; und (5) Verbesserungen in Planung und Ausführung bei Bedarfsprognosen, Produktionsplanung und Bestundsoptimierung.
Was versteht man unter „Implementierungsausführung“ und wie unterscheidet sie sich von der traditionellen Beratung?
Es hundelt sich um ein umsetzungsorientiertes Modell, das in Portfoliounternehmen Anwendung findet, direkt mit den operativen Teams zusammenarbeitet, Veränderungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette vorantreibt, Verbesserungen in die tägliche Umsetzung integriert und messbare finanzielle Ergebnisse liefert. Es priorisiert die schnelle Erreichung des EBITDA, die Nachhaltigkeit der Verbesserungen und die Risikominimierung der Wertschöpfung – im Einklang mit der Notwendigkeit, innerhalb der Haltedauer Ergebnisse zu erzielen.
Wie sollten Unternehmen diesen Ansatz im gesamten Private-Equity-Lebenszyklus anwenden und welche Ergebnisse können sie erwarten?
Die Methode lässt sich vollständig anwenden: (1) Vor der Akquisition – Operatives Potenzial identifizieren und quantifizieren, Umsetzbarkeit prüfen und Investitionsrisiken minimieren; (2) Wertschöpfungsphase – Operative Verbesserungen implementieren, Kosten-, Durchsatz- und Qualitätssteigerungen erzielen und KI-/Digitalisierungsinitiativen im operativen Geschäft umsetzen; (3) Exit-Vorbereitung – Profitabilität maximieren, operative Leistung verbessern und den Unternehmenswert steigern. Bei korrekter Umsetzung erzielen Unternehmen Ergebnisse wie Kostensenkungen von über 20 % pro Einheit, zweistellige Durchsatzsteigerungen, jährliche Einsparungen in Millionenhöhe, verbesserte Servicequalität – beispielsweise eine Durchsatzsteigerung von 31 % (ca. 9 Mio. US-Dollar Einsparung), 22 % niedrigere Lohnkosten pro Einheit (5,2 Mio. US-Dollar Einsparung) und eine Produktivitätssteigerung von 16 %.